合同管理

发布时间:2017年01月06日 09:38 来源:中国BIM网

摘要:建谊钢结构合同管理与控制服务基于钢结构体系中的构件进行管理,以全过程、标准式、构件式为前提条件,实现合同管理的全过程,包括洽谈、草拟、签订、生效开始,直至合同失效为止。不仅要重视签订前的管理,更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化,特别要掌握对自己不利的变化,及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。

合同管理目

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1、简介:建谊钢结构合同管理与控制服务基于钢结构体系中的构件进行管理,以全过程、标准式、构件式为前提条件,实现合同管理的全过程,包括洽谈、草拟、签订、生效开始,直至合同失效为止。不仅要重视签订前的管理,更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化,特别要掌握对自己不利的变化,及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。

2、供应商分类:供应商可分类为战略供应商、优先供应商、待定供应商、消极淘汰供应商、积极淘汰供应商和身份不明供应商。战略供应商和优先供应商是签订合同的重点对象。对于战略供应商建立整个合同的实施跟踪履行监督机制,对于不符合要求的供应商进入黑名单库。保证合作方保质保量完成合同签约内容。基于整体钢结构形式,将所有构件的供应商不少于三个落地于公司平台上,与每个合格的供应商签订战略合作协议,以低于市场价的价格对接市场,并保证施工质量。供应商可在公司平台对外承接工程。

3、合同起草:标准的合同文本。但供应商那么多,情况各异,所以标准文本不能定得太死,要有个浮动范围。由专人收集以前合同谈判中的例外,以及主要负责人、律师的意见,规定哪些条款变动可以接受,哪些可以谈判,哪些则绝对不能变动。在标准文本的基础上, 供应商管理经理可加入与特定供应商有关的内容,这样就产生合同的初版。尽量用本公司的合同文本。

4、合同谈判:合同谈判其实是两部分:对内征得内部意见一致,对外说服供应商。对内,(1)整理合同要点及专业评审条款要点供审核者专点审核;(2)谈判总结,整理整个谈判过程资料,做好整体谈判录像记录,做好签字确认过程,减少事后扯皮现象。(3)明确评审者的时间节点,加快评审效率。

5、合同执行:利用平台使用标准合同文本快速完成合同签订工作。签了合同,并不意味着合同就自动生效、执行。落实合同履行跟踪监督,及时发现问题及时纠偏。过程产值的审核及最终结算的审核均以模型作为审核的前提条件,从审核模型着手,过程结算,最终汇总,直接对接至ERP支付流程支付。

6、组织设计:合同管理的任务由一定的组织机构和人员来完成。要提高合同管理水平,必须使合同管理工作专门化和专业化,在承包企业和 建筑工程项目组织中设立专门的机构和人员负责合同管理工作。

对不同的企业组织和工程项目组织形式,合同 管理组织的形式不一样,通常有如下几种情况:

1)设置合同管理部门,专门负责企业所有工程合同的总体的管理工作。主要包括:

参与 投标报价,对招标文件,对 合同条件进行审查和分析;

收集市场和工程信息

对工程合同进行总体策划;

参与合同谈判与合同的签订,为报价、合同谈判和签订提出意见、建议甚至警告;

向工程项目派遣合同管理人员;

对工程项目的合同履行情况进行汇总、分析,对工程项目的进度、成本和质量进行 总体计划和控制;

协调项目各个合同的实施;

处理与业主,与其它方面重大的合同关系

具体地组织重大的索赔;

对合同实施进行总的指导,分析和诊断。

2)对一些特大型的,合同关系复杂、风险大、争执多的项目,可利用外部合同管理专家对整体合同风险进行管理。

7、主要对策

企业合同管理是市场经济条件下企业管理的项核心内容,企业管理的方方面面都应围绕着这个核心而开展。在市场竞争日趋激烈的当今,加强合同管理是争取 企业经济效益的最佳途径。放松工程建设过程中的合同管理,就很难取得工程盈利,甚至造成工程亏损。

1)增强合同和索赔意识

由于中国长期受计划经济影响,国内工程管理中合同管理和索赔尚未引起业主和承包商的高度重视。所以,首先应加强对经理部各层次的管理人员进行合同、合同管理及索赔的宣传、培训和教育。其次还要研究 FIDIC合同条件、研究国际工程承包商的合同 管理方法与程序、研究国际工程合同与索赔案例,使项目组成员认识到这个问题的重要性,重视合同和合同管理。合同意识是市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。

2)严格进行合同交底

首先应该由公司合同管理人员向项目负责人及 项目合同管理人员进行合同交底,全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理。其次,项目负责人向项目部职能部门负责人进行合同交底,并解答各职能部门提出的问题,形成书面交底记录。然后再由各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底,陈述合同基本情况、本部门的 合同责任及执行要点、 合同风险防范措施等,并解答所属人员提出的问题。最后,各部门将交底情况反馈给项目部合同管理人员,由其对合同执行计划、合同 管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善,并形成合同管理文件,下发各执行人员,指导其活动。

3)加强合同 变更管理

利用模型办理工程过程中的所有变更洽商管理;合同变更是索赔的重要依据,因此对合同变更的处理要迅速、全面、系统。合同变更指令应立即在工程实施中贯彻并体现出来。在合同变更中,量最大、最频繁的是 工程变更,它在工程索赔中所占的份额也最大。这些变更最终都是通过各分包商体现出来。对工程变更的责任分析是工程变更起因与工程变更问题处理,是确定索赔与反索赔的重要的直接的依据。

4)建立合同实施的保证体系

首先要建立合同管理的工作程序。在工程实施过程中,要协调好各方面关系,使总承包合同的实施工作程序化、规范化,按 质量保证体系进行工作。其次还要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。最后还要建立报告和行文制度。 总承包商和业主、 分包商之间的沟通都应该以书面形式进行,或以书面形式为最终依据。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上。

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