曾鸣教授《智能商业 20 讲》读后感想 ——建谊商业平台的建设之路

发布时间:2017年09月05日 09:38 来源:中国BIM网

摘要:建谊集团作为建筑业革新的领军者,建筑全生命周期大数据的倡导者,鼓励集团员工勇于创新,敢于创新。对曾鸣《智能商业20讲》认真研读学习体会,并对此深有体会。建谊集团技术中心员工对曾鸣的商业20讲的体会

建谊集团作为建筑业革新的领军者,建筑全生命周期大数据的倡导者,鼓励集团员工勇于创新,敢于创新。对曾鸣《智能商业20讲》认真研读学习体会,并对此深有体会。

建谊集团技术中心员工对曾鸣的商业20讲的体会

通过深度研究学习曾鸣教授的《智能商业 20 讲》,使我更加深入理解集团的平台化战略理念,同时也对我自身在集团战略转型中应该发挥的作用有了新的认识。我认为,阿里巴巴集团是商业平台在策划、建设、运营和管理等方面的标杆企业,是平台化战略的先驱者,是曾鸣教授智能商业理念的第一块试验田,在短期内取得了不可思议的成就。因此,尽管建筑行业的平台化是一片蓝海,但是曾鸣教授的平台化思路和淘宝平台的建设经验,对建谊集团具有非常高的学习和借鉴意义,有助于建谊平台化道路少走弯路、快速形成竞争能力。 对此,在研读《智能商业 20 讲》过程中,我对于其中的一些关键内容的粗浅思考如下:

5

第一讲《联.互.网:互联网的本质》中提到:“传统的互联网以“内容为主、服务为辅”为主要形态。而其内容提供方式,则主要是信息块,有部分信息流。通过信息流来提供服务与部分动态内容,而取代了之前的通过静态网站呈现内容的方式;依托于社交网络的初步发展,用户成为互联网的中心,这也体现了“以用户为中心”的企业一般性策略;因为社交网络的发展与聚合作用,使得用户聚焦;动态内容的主动推送,使得内容方不会被遗忘,从而避免边缘化。内容与服务并重。而且内容提供方式则主要是信息流。其中以消息流为主,而以内容流为辅。后互联网时代,移动互联和社交网络为王,信息的组织主要是以“人”的“行为”为核心——随时、随地以场景为背景的行为,这种“人的行为数据”比之前的物理数据更加精确、直接和相关。”

“联就是联结,就是把人通过互联网联结起来。 它背后其实有个非常重要的意义,完成了所有物理世界在线化的一个表达,这是非常重要的概念。互是互动。 在所有到目前为止的技术变革当中,绝大部分的技术是单向的。比如,报纸你只能看,电视你只能看,收音机你只能听。只有极少数的技术,比如电话是双向的。但是电话能够承载的多人沟通能力非常有限,而互联网目前最大的价值,甚至未来还会得到的更大发展,是海量的人同时互动的能力。商业最重要的是结网。 因为当海量的人开始可以互动的时候,你怎样让他们通过协作的方式去完成一件事情,就变成了一种新的商业组织方式。这跟历史上通过流水线的管理方式来实现,是一个很大的不同。”

我对第一讲的思考:联结方面,在传统的商业关系形态中,企业、产品和用户虽然是整个市场的重要组成部分,但却相对独立,相互之间的连接是松散的、间接的。这一点在工业时代体现得最为明显,企业只关心盈利,产品只实现交易,用户只能满足于供应。重构后的新型商业关系形态中,企业、产品、用户,与市场的边界愈加模糊,相互之间的关联却愈加紧密、深入、清晰和广泛,渐渐形成一个“你中有我,我中有你”的不可分割的统一体。企业不再是一切的主宰,需要努力创新发展;用户有了更多的发言权,甚至参与到了研发和管理环节;产品不但要满足各式的功能需求,更要提供个性化的体验。价值创造路径则变得愈加复杂和深远。

互动方面,我们的平台同时也是不同角色之间相互互动的平台,结合业内不同的角色实现各自之间的联动和协同。企业的新角色是从创造型掌控者,到创新型合作者。用户的新角色是从分散被动的消费者,到积极主动的创造主体。产品的新角色是从交易的功能载体,到服务网络的接口。

结网方面,核心的业务、产品、服务联上网,通过海量数据将用户各种用户角色连接在一起,组合成一张网,形成一个行业生态闭环,整个行业生态都围绕平台去运营、生产、制造、设计、管理,打造业态圈让其自生长、自繁荣、自智能的生态网。

第二讲《数据智能:未来商业的核心》中提到:“过去七年,每年的双十一,阿里巴巴的大部分人要做的事情却越来越少,甚至有越来越多的阿里同学会发现那天根本无事可做。我们客服曾经是压力最大的部门,去年破天荒第一次不用加班。原因是什么呢?因为在这一整天里客户该看到什么产品,他们挑选了什么产品,他们的收藏夹里选了什么产品,下次他们再登录淘宝该给他们推荐什么商品,这些过程完全都是由机器自动完成。去年80%的客户服务是通过机器人完成的,不再是人工服务。其实不光是双十一,每一天大家表面上看到的淘宝是一个网站,但是它最核心的其实是一个巨大的搜索和推荐引擎,让每一个人上来都能得到个性化的服务。怎么赶上这个智能化的浪潮?其实核心在于你能不能够创新地实现产品化,把你的核心业务流程在线化,这样的话数据才能被记录下来。然后你可以在这些大互联网企业提供的算法工具包里,去挑一个合适你的算法。 三位一体,产品提供反馈闭环,数据作为原料,交给算法去处理,你的业务就变成了一个智能业务。机器智能将推动绝大部分的商业快速智能化,这将决定大部分企业的未来生死。而实现机器智能的核心是创造性得把你的核心业务在线化,从而实现数据化、算法化和产品化的三位一体,让你的商业拥有数据智能这一核心引擎。”

我对第二讲的思考:完成商业平台建设、实现平台价值是最终目标,但是要严格按照数据化、算法化和产品化三步走,不可以第一步没踩坚实,就盲目进入下一步工作。第一步是数据化,要想获取行业数据,需要从两个方面入手,一方面是生成数据,即业务要通过应用系统开展,让业务数据通过应用系统生成,保证全部业务在线化,不能存在线下运行的业务;另一方面是管理数据,即生成的数据要科学合理的管理好,包括基础数据、扩展数据和衍生数据,包括结构化数据和非结构化数据,包括主数据和元数据,这样才能有利于下一步的工作——利用数据。第二部是算法化,数据被记录下来后,在广泛的算法工具包里,选择最合适的算法,进行数据的高效挖掘,产生数据利用的价值。第三步才是产品化,通过数据算法和反馈闭环,机器就能自主学习和优化,也就是说机器拥有了智能,而商业平台产品就是基于此实现的能化。

因此平台产品是根据数据算法的价值而设计出来的,算法是在有数据基础之上进行设计的,故而在商业平台建设初期,应该集中精力开展数据化工作,将业务在线化产生数据,并建立一套完善的数据管理与控制机制,将产生的数据予以科学的管控,创造利用与挖掘数据的良好条件。

回顾很有名的一个算法叫做PageRank,这个算法支撑了谷歌这个5000亿美金公司的进步。想想看我们一开始讲到的那个案例,你上网在一个搜索框输入一个关键字,全网的信息就能按照关联度推荐给你。怎么组织全网这个信息?怎么去理解相关性?怎么把最相关的信息给你推送出来?谷歌最早的创始人在斯坦福读博士的时候就想到了一种模型,这个模型根据网站跟网站之间的链接和指向,来代表这个网站的相对重要性。然后他把所有网站的链接都记录下来,这就完成了数据化。但更大的挑战是你怎么来算它的相关性?他就设计了一套算法,一套数学的公式,这个相关性就是根据这个公式来推导的。

建谊实现算法化,有两种途径:一是找外包团队,把我们的需求,要做的模型讲清楚,然后由外包团队来实现。优点是实现相对会快;缺点是成本大,不好控制,后期的维护也不好维护。二是集团自己培养人才,或者招聘相关人员。优点是便于管理,灵活性高,可以随时根据需求进行调整;缺点是实现相对会慢。

建谊实现产品化,有两种途径,一是找外包团队,建立大数据的机器学习系统,优点是实现快;缺点是不便于维护,灵活性差,核心掌握在别人手中;二是自己培养或者招聘相关人员,进行大数据平台的建设,机器学习,优点是灵活,可靠,便于维护,缺点是需要孕育期,会比较慢。

第三讲中提到:“所谓独角兽企业,至少都要在一个足够大的细分市场完成网络结构,才有成为独角兽的可能性。而在网络协同的基础之上,如果再加入数据智能的元素,让你的商业往智能化的方向去扩张,才具备百亿美金市值的 DNA。所以我讲双轮驱动,讲网络协同和数据智能是新商业文明 DNA,是想强调: 如果不在这两个方面有质的突破,在新商业的竞争中,你是没有生存空间的。” 我的思考:建谊集团目前已经朝着“网络协同+数据智能”双轮驱动的创新性公司发展,在强调协同化的同时,也强调智能化,因此可以说,集团在发展方向和思路上面已经跟上了标杆企业的步伐。然而,战略从制定到落地还有很多不确定性,这需要战略具备较高的可落地性,这就要求战略制定者在制定清晰战略的同时,也要描绘出战略落地的路径和方法,否则战略犹如空中楼阁,宏伟而无法接近。

平台建设,就需要有个平台,要积累数据,那么数据的安全,数据的存储就尤为重要。平台的高可用,稳定性,可扩展性的重要也尤为突出,特别是人数多了以后的承载能力,如果一个平台总是崩溃,或者数据不安全,那造成的损失将不可估量。我很想在这方面投入大量的时间,把平台建设成一个高可用,稳定性强,可扩展,能及时反馈实时监控的平台。

数据智能化是需要搭建专门的大数据分析平台的,是另一套智能化系统。系统的原理是把平台的数据,加载到大数据平台,然后建模,在用算法计算关联关系,在用计算机语言进行编程,也是机器学习的过程,最后把分析的数据可视化,或者把分析的结果返回到平台,进行精准推送。这个体系目前我们公司并没有,如果要搭建,我也愿意进行学习,并担任这份责任。

第三讲《智能商业双螺旋:制造大公司》中提到:“未来的商业会全面智能化。什么叫智能化呢?就是未来商业的决策会越来越多地依赖于机器学习,依赖于人工智能。 机器将取代人,在越来越多的商业决策上扮演非常重要的角色,它能取得的效果远远超过今天人工运作带来的效果。如何实现数据智能呢?就是要把核心业务流程在线化,再挑选一个合适的算法,最核心是够创新地实现产品化;数据化算法化产品化三位一体形成反馈闭环,数据作为原料,交给算法去处理,业务就变成了一个智能业务,这样的结果才是一个真正的数据智能。未来商业竞争必须拥有网络协同和数据智能的双螺旋,这是新商业的基本DNA。”

我对第三讲的思考:通过这段描述我们可以提取到几个关键词:核心业务流程、在线化、合适的算法、产品化、反馈闭环和网络协同。北京建谊集团确立了平台公司战略,目标是要做“世界建筑大数据工业4.0商业平台”,要做出顶尖的做商品平台网络协同与数据智能是必不可少的内在基因,对于这样一个商业平台我们如何来构建他的DNA呢?那我们不妨从数据智能的关键词和网络协同的理念出发做些探索性思考。

那对于建筑商业平台我们需要问几个问题,核心业务流程是什么?什么样才叫在线化?应选用什么样的算法?如何进行产品化?是否能形成反馈闭环?对于这五个问题,我们逐个来做些思考。首先说核心业务流程,建筑行业从全生命周期来看,包括规划、设计、施工、运维四个阶段,所以只有完全的包括这四个阶段才是一个完整的核心业务流程。再说在线化,那对于上述的四个阶段,如何才是在线化的核心业务流程呢?是不是只要联网就叫在线化呢?这肯定不叫在线化,在线化是什么呢?在线化实际上是平台化,平台化是什么呢?平台化完整说法是:是以WEB技术为基础,通过一整套API、协议和开发框架实现的基于互联网的软件系统,它允许第三方利用软件系统中提供的功能向其自身的用户提供服务,它区别去其它WEB系统的三个特征是:开放、共享和共赢。这样的才是我们常说的(互联网)“平台”,有人把他比喻为市场,但从本质的角度认识来说,其前提是一个技术实现的一体化的软件系统,运行的效果是一个类似市场的环境,所以要说的基于技术的软件系统需要有懂技术的人员来建,业务更多是提需求和想法,提供商业模式,平台运营也需要懂互联网的业务人员来运营,不仅仅是懂专业的人。在线化除了平台化外还有第二层的含义,就是数据的互联网化,就是说数据的产生、存储、管理、应用、分析等等环节都需要时互联网化的,并且数据的形式也必须是能够存储于数据库的结构化数据,而不能是一个一个文件形式的。对于建筑模型来说,这一点尤其重要,BIM模型的文件被BIM软件也称为“模型数据库”,但是从技术上来说它并不是真正的“数据库”,而是一个模型数据管理文件,充其量可以说是属于“文件级数据库”,这个文件级的数据库是一个模型一个数据库,多个模型对应多个数据库,因此,就存在着两个问题,一是不同模型间是很难共享信息的,二是由于各个模型数据库(文件)互相之间是分离的,那么是很难做共性分析的。总结这两点来说,对于建筑行业的模型来说,他本身的数据结构是不能支持在线化或者平台化的,必须进行加工处理后才有可能,这是一个必须要说提前明白的问题。有了在线化,就要考虑算法化,正像曾明说的,算法已经被阿里巴巴、亚马逊、Google做成标准产品了,对于算法化的选择相对来说是最简单问题,可以根据后期具体的数据、具体业务、具体逻辑来选择不同的算法集合。产品化——曾明也说是这核心最关键的环节,也是决定生死的东西,怎么理解呢?可以说,三位一体的前两个环节,实际来说智能数据的理念阶段、技术准备和数据处理的阶段,而真正的工作是通过第三个阶段——即产品化——来进行具体的策划、设计、开发、运营、管理、维护整个体系的建立和落实,并不断的迭代优化,这是一个结果一个是螺旋上升的过程,不管我们在前两个阶段考虑的多么清楚,准备的多么完美,如果不能最终通过产品化的过程把它变成一个具有良好用户体验支持反馈闭环的工作系统,那么这样的结果也就不可能达到数据智能的标准,也就是不是一个真正的智能数据。

网络协同是智能商业的另外一个轮子,曾明说的网络协同,实际上并不是我们日常所提倡的“网络协同”或“协同工作”,而是基于社交网络的关系关联系统,这两个意义和定位差别极大。基于关系性、互联性、交互性的社交网络系统,强调的“联系”,关注的是联系的普遍、联系的广度和联系的粘性,以及建立联系以后的延展空间,和未来潜在的商业价值应用。而我们日常说的网络协同,意思主要是通过网络实现工作的协作,共同完成一件事情,或者为了一个共同的目标去做事,并不强调网络联系的普遍性和广度,强调的是对于一个事情的参与性,并且协同的范围也仅限于该事件本身相关的人群,范围相对较狭窄。基于社交网络的协同,具有强烈的排他性,同样一种形式,一个群体,一个圈子只能存在一种产品,就像现在社交软件竞争的结果就是只存活了QQ、微信、微博等几个软件,而大部分都消亡了,社交产品对于BAT的老大和老三这样体量规模的企业,也是可望不可及的梦想。

因此,对于我们的商业平台如果能够实现智能数据,我们也能发展成一个庞大的独角兽,双轮驱动的网络协同应重在业务工作的协作,实现极佳的业务用户体验,我们也将屹立于世界建筑之林,称为一座成功的丰碑。建设智能商业平台,目标长远,任务艰巨,前途光明,我们路漫漫兮不停歇,一步一个脚印,踏石留痕,必将到达成功的山峰。

第四讲《智能商业:向精细和准确升维》中提到:“在互联网和大数据时代,企业需要到“精准”,也就是个性化的、精确的服务。通过大数据和计算机精准的抓住客户的痛点。未来的新商业最大的质的飞跃是用户体验的飞跃。而用户体验的飞跃又落在两个关键点上:精和准。 “精”通过网络协同来实现,“准”是通过数据智能来实现。”

我对第四讲的思考:这其实是从用户体验的角度反映出双轮驱动的重要性。一方面,深度贴近用户,及时掌握在什么样的时间以什么样的方式提供什么样的产品和服务。另一方面,深度贴近用户是不够的,还需要确保服务的准确度,就是去挖掘潜在的需求、挖掘那些用户没有表达出的需求或者用户没有想到的需求,这需要用一套科学方法论,设计出一套完整的运营体系、业务流程,同时要深度运用人工智能手段,才能够提供准确的服务,带来超出预期的用户体验。

从多方面的数据来分析一个人,便可以了解一个人,才可以精确的去定制化、个性化服务。精确要追求的是在极度颗粒化的场景下,可以找到用户最关心的需求,找到用户的痛点,从最需要的角度出发,按需服务。

在竞品丰富的社会,只有更好的去挖掘潜在需求,才能更有竞争力。服务的准确度,也就是潜在需求的挖掘程度。快速迭代,从核心的业务出发,与市场进行交互,不断的迭代优化,用大数据、机器的决策来代替人的决策才能短时间内接近需求。

第五讲《网络协同:Uber错在哪》中提到:“Uber的成功很大程度上也是建立在数据智能的基础之上的。 Uber把一个传统行业改造为了一个基于数据和算法的智能商业。由于移动互联网的普及,智能手机变得极为廉价,GPS的实时地图服务也足够的准确,乘客和司机的位置可以实时在线。而云计算、人工智能、机器学习的高速发展,使得实时匹配海量乘客和车辆成为可能。乘客和司机能够得到的高效和便捷,远远地超出了传统出租行业。同时,由于数据智能引擎的存在还有很多创新被引进。最核心的就是市场定价。通过高峰期加价,引导乘客用不同的出价方式表达自己的需求,打破了传统定价的刚性,这是非常典型的用市场化的方法解决社会问题。没有数据智能的基础是做不到的。但是近两年Uber的发展似乎进入了瓶颈期,一方面追赶者的脚步日益迫近,同时它进入新的领域也屡遭挫折,这些都表明它正在面临一些根本性的挑战。Uber问题的核心在于没有真正意义上的网络效应。 互联网时代价值创造最重要的源泉是网络效应。Facebook、微信都是非常典型的需求端的网络效应,用户会主动传播,帮助企业接近零成本地获取新用户;用户越多就会吸引更多的人加入这个网络,这个网络的价值自然就越来越大。如果我们认真思考Uber的核心优势,从经济学的角度来说,Uber其实并没有享受到多大的网络效应。它更大的价值还是来源于传统的规模经济。快速扩张供给端,吸引众多的司机到这个平台上,带来规模优势。原来被挡在专业门槛之外没有牌照的服务者,加入了市场提供服务,大大地提高了服务质量,也降低了价格。一个重要的推论是没有网络效应,单靠规模经济是没有办法形成垄断的。那些依靠网络效应的企业,类似微信,才能够赢者通吃。如果在需求端没有网络效应,供给端的规模效应再强大,用户的转移成本依然很低。淘宝能有这样的广度和深度,很大程度上是由于网络自己有很大的扩张动力。不同类型的卖家聚集在一起,不但可以分摊各基础服务的成本,也能分摊获取客户的成本。淘宝的核心是商品的丰富性,不是简单的规模。”

我对第五讲的思考:“网络效应”在互联网这个领域解释的话就是:一个产品的用户越多,则此产品对用户的价值越大,而且能吸引更多用户使用此产品。平台建设有六个关键发展方向:一是确立正确商业模式DNA,二是吸引用户让用户主动传播,三是以数据智能为基础,四是可以从单一场景切入但不要陷入传统规模经济,五是对关键知识体系积累使能力不断扩展,六是供给端与需求端相结合。

对于商业平台而言,要努力让广大的大型企业、中小企业、各地方政府、国外中小国家和各种社会角色都参与到商业平台上来,才能获得越来越大的网络效应,实现平台生态的自我扩张。如果没有网络效应,像 Uber 一样单靠规模经济是没有办法形成垄断,而微信和淘宝就是一个协同的体系,在广度跟深度上不断快速自我扩张,形成了现在的垄断格局。

第七讲《新运营:“客户第一”是起点》中提到:“智能商业从一开始的设计中就已经包含了某种反馈闭环。它是通过真实的客户、真实的联结、真实的互动,来了解客户对于你所提供的产品和服务实际的反馈,再基于这个基础不断优化。在智能商业时代,客户驱动、用户第一已经成为了运营的起点和基础。这个新起点从根本上会把传统工业时代 B2C 的运作模式转换成客户驱动 C2B 的模式。在商业链条上一个环节一个环节地倒逼波浪式的传导,来形成整个社会的商业大变革。对于企业来说,最关键的第一步变化,就是看你有没有跟客户之间建立持续的互动关。所以企业和客户之间建立一种长期动态的互动连续关系,你才有可能得到快速的反馈,才能够提高你的服务能力。企业需要全神贯注地服务好客户,因为客户的转移成本比以前要低得多。”

我对第七讲的思考:产品和运营是相辅相成的,同一样重要,甚至某种程度上可以融为一体。产品的核心是建立跟用户互动,运营的核心是让跟用户的持续互动成为服务提升的源泉。因此,商业平台其实也是一个跟广大用户进行互动的通道,要从建设和运营的初期,就保持与用户的高度连接,不断提高跟用户持续互动的效率,不断优化给用户提供的产品和服务,提高用户黏性和认可。

平台是开放性的,可以整合国内外的各种资源,既然是开放性平台就要有焦点、有客户所关注的资源所在;在互联网时代,用户的需求变化越来越快,越来越难以琢磨,单靠企业自身所拥有的资源、人才和能力很难快速满足用户的个性化需求,这就要求一个可以对外展示的途径,建立一个行业内所需要的资源平台来吸引和满足用户的个性化要求及想要的资源。平台的精髓在于有没有人关注、有没有人上平台,平台上有没有客户需要的资源、能不能满足客户多元化的个性化需求。

传统行业是一个物理的东西,把它卖出去以后跟客户的关系就结束了,虽然还要售后服务,但那也只是一个衍生的东西而已,企业要做的只是把一个物理上的产品卖出去。传统行业跟客户之间是一次性关系,虽然提供的产品在不断更新和完善,但是跟客户似乎没有任何关系。互联网强调的是产品、服务两个方面,以产品吸引用户、以服务拉近与用户之间的距离,只有不断创新、丰富自己的产品以及良好的服务才能牢牢的抓住用户。     PC互联网只能通过标准产品来获取用户,而移动互联网可通过非标产品服务来获取用户,从而提高对用户的粘性,形成“粉丝”群。对公司来讲通过平台入口可以沉淀B2B方式的用户群,但是这些用户群的选择性较多,可能在两个平台上展示同一个产品,无非是你的平台对对方的平台跟吸引你的客户。平台不只是固定的,也需要移动端的、对于互联网时代的今天来讲移动端是人们的热点平台既要包括PC端,也要涵盖移动端。

平台模式的核心是打造足够大的平台,产品更为多元化和多样化,更加重视用户体验和产品的闭环设计。互联网平台的基础是大规模的用户量,这就要求一切必须以更好地满足用户的需求为导向。马云曾经说过一句很任性的话,他说,如果银行不改变,那我们就改变银行,于是余额宝就诞生了,余额宝推出半年规模就接近3000个亿。一定要弄清楚我们的平台是可以改变行业,还是可以改变用户的使用习惯。

我认为平台要以客户为导向、深入研究其偏好,满足用户个性化需求。不断创新有吸引用户的关键点、能为客户带来经济利用。 满足行业特点,使行业内不同方向的人都能找到自己所需。商业世界是个变化快捷的世界,任何商业模式都不是永远不变的,而要保持其领先地位就要不断地进行创新。做平台必先认清平台,平台发展到什么程度、能达到什么目标,是否让用户端没有成本,看似前期没有成本,慢慢改变了用户使用习惯从而实现了企业快速、持续、稳定的增长创新无界限。

第八讲《新定位:点、线、面、体》中提到:“面,我指的是大家通常意义上讲的平台或者生态型的企业。点是这个面上各种各样新的角色。面跟点都不直接给消费者、给客户提供服务,所以还有一个很重要的角色,我把它叫做线,因为它连接了点、面和最终的客户。以点、线、面是个三者共生、共同发展的结构,这也是为什么我们说类似淘宝这样的体系是一个生态的体系,因为这三者互相促进、互相激发。在一个准确的时间点上,找到一个合适的面,其实也可以有爆炸性的成长。不要低估点的价值。当然,点考验的是人的眼光,能不能抓住这个机会。点有个很大的挑战是本身的壁垒不太高,所以重要的是对时机的把握。所以,对于做点的来说,其实抓住机会是很重要的。 有的人对市场很敏感,但他并不具备系统化架构的能力,特别是包括我们讲到的持续运营的能力,或者是产品的能力,他只是自己有稀缺的资源,或者在特定时间点最需要的能力。点对于大部分小的创业者来说,是一个非常好的定位。比较挑战的是线,线需要一套全新的打法,其实是一个企业,一个尽可能向 C2B 演变的一个创新企业。 做线,一方面需要理解面带来的机会,另外一方面要善于用点的机会。”

我对第八讲的思考:“面”相当于商业平台打造的建筑产业生态圈,广泛连接了大型企业、中小企业、各地方政府、国外中小国家和各种社会角色,让各类用户都参与到商业平台上来,使得商业平台得以飞速发展。这些企业、政府和社会角色相当于“点”,他们不具备打造生态的能力,自己有稀缺的资源,这时就需要商业平台赋予其这种能力,也就是赋能,赋能的过程就是帮助他们创造价值,对于商业平台而言就会有相应的商业模式。“线”相当于设计、建设、运营等各业务领域的价值链,商业平台支撑的每一个业务领域都是一个线。“体”相是多种生态组成的生态体系,相当于政府层面关注的全局经济,与点、线、面相互促进、相互激发、相互影响,这也是商业平台作为其中的一个面,能为政府创造的价值。

第九讲《新模式:什么是S2B》中提到:“C2B 模式是对传统工业时代 B2C 模式根本的颠覆,是真正客户驱动的商业。然 C2B 在某些行业取得了一定的进展,但是整体上 C2B 还是一个离我们比较遥远的目标。很现实的问题是,目前大部分的行业中,信息化、数据化、网络化的程度还非常低。C2B 还需要很漫长的孕育阶段,目前还很难直接跨到协同网络的阶段。未来几年有两个最重要的机会: 第一个就是在传统的供应链环节利用网络协同的概念,形成一个大的供应平台;第二个是利用这个平台去驱动前端的小B自主发展,突破所谓的传统加盟模式,更大地释放前端的这些B利用互联网触达和服务好目标客户的能力。这两者的结合会创造巨大的商业价值,推动未来五年的商业大创新。”

我对第九讲的思考:商业平台正处于当前信息化、数据化、网络化的程度非常低的时代,对商业平台而言,这个时代提供了一个理想的商业机会和商业环境,商业平台可以提供在线化、数据化到智能化的解决方案,满足 C2B 模式发展的根本诉求,基于技术优势和行业背景优势,从获取当前需求和挖掘潜在需求两方面入手,不断完善平台功能,引领建筑产业变革。

S是一个数据化的平台体,会完成供给侧初步的网络协同。在那样一个比较密集、紧密的协同网络基础之上,才能走向整个C2B的模式。未来几年有两个最重要的机会:第一个就是在传统的供应链环节利用网络协同的概念,形成一个大的供应平台;第二个是利用这个平台去驱动前端的小B自主发展,突破所谓的传统加盟模式,更大地释放前端的这些B利用互联网触达和服务好目标客户的能力。

第十讲《新品牌:网红如何运作品牌》中提到:“客户第一、客户驱动,完全是先跟客户产生了联结,产生了互动,在此基础之上形成了认同,然后才有了品牌。 换句话说品牌是结果,是网红和粉丝共同创造出来的一个社区认同的结果。一是品牌生命力的不同。 粉丝对于网红是非常爱护的,如果网红有缺点,他们往往是容忍甚至是鼓励的,帮助网红共同成长,他们认为网红的成长就代表着自己的成长。但是一个传统品牌如果出了一点纰漏的话,那很快会成为一个公关危机,这是认同的不同。二是从实际销售的角度来说,网红这样新型的互联网品牌实际的转化率要高很多。 因为粉丝认为自己参与了整个过程。而传统的流量入口、广告影响,那个套路转化率越来越低了。只要你的产品当中,精神的元素多一点,需要情感认同的元素多一点,你这个行品牌向互联网化的发展速度,肯定也会快得多。新品牌建设的四个重要基点:新品牌与消费者持续互动、新品牌通过分布式网络触达消费者、新品牌强调人格化、新品牌与其他商业元素之间的关系发生了根本变化。”

我对第十讲的思考:把商业平台打造成为有生命力的网红品牌,需要与用户保持持续、不间断、全范围、多种渠道的互动,可以从行业角度、政府角度、学术角度、国际影响角度和个人情感角度等方面着手。另外,还有非常重要的一点是,要打造成为高度定制化和个性化的商业平台,让每个用户的界面、功能和内容都需要各不相同,需要根据用户的地域、身份、习惯予以个性化设计,这需要对用户数据进行分析予以智能化定制。

网红分为四大类。颜值类网红:满足用户五官与荷尔蒙等生理需求,也是大家广为认知的审美和审丑类网红,基数颇大,各大直播平台,尽收眼底。情绪类网红:社会认知迷茫和情绪积蓄,用户安全感匮乏,亟需某个附着通道来宣泄,代表如:一些带有情绪色彩的自媒体。达人类网红:他们代表的是一种先进的生活方式,通过自身技能来帮助用户来共同实现该生活境界,形成新生活的归属体验。细分行业的达人,越来越紧俏,几乎每个行业都蕴藏着很大机会。领袖类网红:该类网红从价值观的制高点来辐射受众,满足用户的精神需求,一般表现为行业或社会上的意见领袖,以成功人士为主。虚拟IP网红:这是网红练达的至高境界,即价值观的彻底符号化,你看到的不是一个网红,而是自身价值取向的投射,即灵魂显性化。

价值观货币化。网红=价值观,经济=货币化,价值观+货币化=网红经济,这就是网红经济的万能公式。而与网红经济相仿的概念还有:达人经济、自媒体经济、自品牌经济、自明星经济、才人经济等,其实都是对『价值观货币化』的解读而已。至于大家所耳熟能详的各种颜值类网红,只是代表了受众群体价值观的一个浅层次表达。这种价值观外化后,形成了人格,而人格的附着体就是一个个易识别的符号,这个符号可以是某某人,也可以是某某物,甚至可以是一个虚拟的存在。

用户对产品的功能性需求在暗地下沉,作为企业,需要对企业的文化、团队、产品和营销做人格化升级。为谁红?红什么?谁来红?在哪红?用户即市面上哪些用户是主流消费群,他们的哪些需求还没被充分满足,该用户群最期待的产品长啥样,而这些用户需求,恰恰是自己经过努力可以实现的。选准用户需求,是打造网红的原点。围绕用户需求,先定位自己的价值观,再把价值观内容化,内容产品化,在形式上可以表现为视频、文字、技能、活动或者IP。产品出来后,要快速试错迭代,直到超越用户预期。当下很多网红有个特点:有才艺但不懂生意。所以,一个网红要想从网灰期爬出来,并延长网红期,就必须学会团队作战,要么搭乘社会化协作的便车,U盘式生存,要么自建团队,深度化运营,总之不能让短板折煞了长板。网络媒体之于网红,好比微信群之于社群,这两个概念的蹿红,非常依赖当下灼热的互联网环境,尤其是新媒体平台。所以,网红要做好,必须围绕用户需求的实现路径,构建符合自身定位的矩阵平台,这其中尤其要重视自媒体、社群和商城的平台联动。

第十一讲《新战略:高效的反馈闭环》中提到:“互联网时代新战略的核心是形成 vision 和 action 之间的快速反馈闭环。快速反馈闭环的重点在于,你要对未来作出预判。用预判来指导快速行动,形成反馈,以修正你对产业终局的判断和下一步的行动。”

我对第十一讲的思考:对于商业平台这样一种高度协同化和智能化的产品,需要不断的循序渐进,高效而有序的开展平台建设,是一个长期而复杂的过程。因此要建立一种新的核心能力,形成非常高效的反馈闭环,根据实际情况不断的制定下一步工作计划。 平台建设工作需要一个科学的、系统的顶层设计和规划,尽管规划的过程或许会消耗较多的资源和宝贵的时间,但是这一工作对平台成败至关重要,不可跨越。作为有一种被广泛采用的方式是,第一步是打造数据集成管理平台,是实现数据高度共享、流程闭环管理和作业高效协同的基础。第二步引入业务应用系统实现全业务、全流程在线化,并通过数据集成管理平台实现系统间集成。第三步进行平台展示层设计,也就是基于 ChinaBIM 网的商业平台门户设计,实现数据化,把集成的系统接入平台门户,让用户可以用起来,这一步工作也可以与第二步工作并行开展。第四步是基于用起来的平台,充分利用和挖掘数据,实现数据智能,指导商业决策,并实现平台自主优化完善。另外,数据中心机房建设和管理体系建设贯穿上述全过程。需要注意的是,上述每一步工作,或许都需要比较长的建设周期,尽管上述方案只是举例,但是无论采取何种方案,都需要一步一个脚印的完成建设工作,商业平台就像罗马城,恢弘而复杂,需要注入巨大的智慧和资源。

第十三讲《新组织架构:人人都是合伙人》中提到:“传统组织架构是基于科层制结构的、以管理为核心的公司架构,前后台一体化,从市场、到产品、再到技术、到运营,它是一个垂直整合的架构。基于科层制结构的、以管理为核心的公司架构,会演变为以赋能为关键词的创新平台。新组织架构是以赋能为原则,基于创新的需求,让一群创造者可以更自由地联结、更顺畅地协同、更高效地共创平台。新组织架构具备强大的创新中后台,自由联通、网状协同的团队结构和在线的动态指标矩阵。”

我对第十三讲的思考:建设强大的中后台至关重要。各部门数据标准化、平台化,相关部门均可查看、使用、借鉴、调用标准化各部门数据,新的部门,新的项目进行中创新、扩充平台数据,推动产品迭代,项目更新,确保业务循环、组织壮大。

要建立网状的新型组织架构。各部门之间信息、交流、数据互通,产品可知市场动态,了解需求原因,技术方更清楚功能来源,而售后便可了解相关要素,以便服务用户,切进一步收集反馈,反向促进市场,形成循环效应。组织对外,永远不是市场一个人在战斗,对用户,永远亦不是一个客服在战斗,相互之间信息互联,协同共进。

要去除传统的KPI考核机制,建立全新的指标体系。以传统KPI来考核、来管理、来奖励的话,人还是依然会被实际的激励机制所束缚。一方面要对现有的业务实现完整的数据化,同时要用数据化的方式定义出一个企业试图优化的方向,也就是所谓的价值目标的函数

各部门数据标准化,平台化由谁来授权?谁来实施,如何实施?总裁授权,部门实施?授权程度如何?标准化程度建立目标设定?结合本部门:平台中心的工作,则是项目的管理在线化,各项目的各个节点,所产生的文档、资料、源代码一律上传统一工作平台。

建立自由联通、网状协同的团队结构,基于工作流的各类信息是否标准化到线上工作平台,从而协调了各个部门一直助力?如:市场信息是否直观到达产品研究部门?产品研究是否与市场相结合?服务部门是否第一时间得到市场用户反馈?其他部门是否结合服务部门服务号终端用户?终端用户的反馈信息是否能抵达相关部门,从而促进产品发展?平台中心加强与各部门的沟通协作,充分发挥平台中心功能,确切直观了解各部门及本部门的需求,且评估各类需求的真实有效性,并加以实施。

·新的组织架构,为何说人人都是合伙人?基于新的组织机构形态,只要有创新意识,且具有可实施性,而新的组织架构就是这样的平台,提供给个人的就是一个杠杆,从而撬动巨大的价值,而事实上集团诸多事业部、子公司的发展就鉴证的这一步。

发表评论

hackIE
登录后参与评论

返回顶部