SWOT:战略规划的经典分析工具

2019年04月12日 12:10

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一、SWOT 分析法

SWOT 分析法即强弱机危综合分析法,也称态势分析法,又称道斯矩阵。1965,伦德(Learned)就提出过SWOT 分析中涉及到的内部优势和弱点、外部机会和威胁这些变化因素,但只是孤立地对它们加以分析。肯尼思·安德鲁斯(Kenneth R. Andrews, 1916-2005)在发表于1971 年的经典著作《公司战略概念》中首次提出一个战略分析的框架,在书中把战略定义为公司可以做的(Might do)与公司能做的(Can do)之间的匹配。所谓“可以做”即环境提供的机会与威胁;“能做”即为公司自身的强项与弱项。这就是著名的SWOT 分析。美国旧金山大学国际管理和行为科学教授海因茨·韦里克(Heinz Weihrich)在20 世纪80年代初发展了SWOT 分析提出TOWS 分析法。

SWOT 四个英文字母分别代表优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)。优势和劣势是内在要素,机会与威胁则是外在要素。

简单来说,SWOT 分析实际上就是将与企业内外部条件进行综合和概括,密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后动用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论。运用这种方法,有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确地研究,有助于管理者和决策者制定较正确的发展战略和计划,以及与之相应的发展计划或对策。

优势主要有以下几个方面组成:技术、有形资产、无形资产、人力资源、组织资产、有竞争性的产品;

劣势主要有以下几个方面组成:缺乏竞争性的技术、有形资产、无形资产、人力资源、组织资产、产品等;在关键领域的竞争性正在丧失等;

机会主要有以下几个方面组成:客户群的扩大、技术能力的提升、全供应链的整合、市场进入的壁垒降低、获得竞争对手的能力、市场需求增长、市场份额扩大等;

风险主要有以下几个方面组成:市场出现强大的竞争对手、替代品抢占市场、增长率下降、汇率等外贸政策的变动、消费方式的改变、需求减少、整体大环境的萧条等;

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二、分析方式

通常采用的分析方式如下:

1.外部因素评估,常用的方式如PEST(政治、经济、文化、技术)、波特五力等;

2.分析企业内部的优势和劣势;

3.确认企业的核心能力和关键限制;

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4.利用SWOT分析可行的策略:

5.将结果在SWOT中分析定位:

6.选择策略,制定执行计划;

特殊情况下,我们也可以采用多层次的矩阵来进行更为全面的分析;

SWOT最大的优势是能够系统全面的分析企业战略的各种因素,通过内外部的分区,通过不同需要,公司利用该法既可通过粗略分析明确大致的方向,也可通过深度调查研究进而得出可靠的依据和明晰的结论。但是,由于没考虑到企业改变现状的主动性和寻找外部资源所形成的优势,SWOT还是有一定的时代局限性;

三、分析注意要点

SWOT分析的目的是为了制定企业战略,或是分析竞争对手动向,而不是就简单地把SWOT四个元素简单地呈现出来。SWOT分析是用来规划企业战略的,对于企业的优势、劣势、机会和威胁的研究只是这个框架的基础,进一步应该构建矩阵,通过评估SO,ST,WO,WT四个不同的战略方向,去选择最适合企业的发展战略。

许多SWOT分析经常犯错的原因之一,即对于内部和外部因素考虑的不够全面,容易遗漏关键的影响因素。另外SWOT是个静态的概念,而制定战略时,需要进行动态的分析,即对于未来一段时间内,SWOT四个方面可能的变化进行分析,这是SWOT分析容易犯的另外一个错误,即SWOT的动态分析不足。主要基于上述两个方面,结合其他,SWOT分析容易犯的重要错误为:a) 直接上来就进行SWOT分析;b) SWOT分析结果没有聚焦;c) 没有对SWOT因素进行动态分析;d) 参与的人员构成不充分,没有呈现不同观点;e) 没有很好的流程策划。

以下从五个方面提出SWOT分析的注意要点:

1. SWOT分析注意之一:把SWOT作为总结工具

举个例子,你有一个熟悉的朋友,请你说说Ta的缺点和优点,你一定可以说不少,如果问你,你能保证说全吗?你能保证重要的方面都说过了吗?你一定说不能保证全,也一定会说,重要的方面,让我再想想。

这样一个生活谈话场景,简单应用一下SWOT不论全面与否,也不论有所重要遗漏与否,似乎无关紧要。但如果是地产企业战略制定会议,当企业高管坐在那里,你作为主持人,当有人开完会说,我们今天谈了一天的竞争对手,忘了分析二胎放开的因素了。这时,你会作何感想……此时,不是研讨过程大家够不够投入,因素够不够多,而是有了重大的因素根本就没有考虑过。

所以,SWOT分析一定要结合其他的工具来用,即从不同的方面做SWOT。比如从性格、长相、能力、家务、带孩子、与朋友相处……方面进行一个人的优势弱势分析,会更加全面有效,不会有重要遗漏。那么做企业战略分析也一样,也有一些必须要使用的工具。简单来说,合适的SWOT是从这些分析中分别得出,总结而来的,而不是一上来就进行SWOT的,那一定会有问题。这是SWOT分析最重要的错误。

2. SWOT分析注意之二:对SWOT进行前瞻性思考

战略思维除了SWOT本身给出的两个维度,即内外和优劣之外,形成一个二维矩阵。而另外一个重要的维度,时间维度没有具体说明。就是要思考SWOT未来的变化。

说到这里,也许有人会说,谁能预知未来?目前我们的观点都不统一,更何况对于未来的看法。而战略研讨的关键就在于这里,统一大家的看法和观点正是研讨的重点。如果研讨完不能达成统一,那后续的执行效果就可想而知。关于如何统一,会在SWOT分析的流程要点中简述。

德鲁克《已经发生的未来》说过,我们无法预知未来,但不意味着我们不能根据已经发生的未来,做前瞻性思考。例如,中国二胎政策的放开,意味着未来3-5年内,大户型,或者多房间的房子会更受欢迎。这就是已经发生的未来。

还有,从SWOT的具体应对策略上讲,不少资料上说,SWOT分析下来可能有四种不同类型的组合:优势-机会(SO)组合、弱点-机会(WO)组合、优势-威胁(ST)组合和弱点-威胁(WT)组合。这个听起来像数学家的组合,而不像管理者的视角。

而更有价值的做法是在SWOT不同的维度上提出关键的问题,并有效回答。

对于优势进行未来思考,其关键问题可为:

a)   我们目前的核心关键优势是什么?

b)   我们的优势与对手比较起来,有多大的差距?

c)   我们如何更加有效地利用我们的优势?

d)   我们这样的优势可以保持多久?

e)   竞争对手做出有力反应需要多长时间

对于弱势进行未来思考,其关键问题可为:

a)   哪些是对我们有个重大影响的弱势?

b)   我们想要调整哪些弱势?

c)   我们可能调整哪些弱势?如何调整?需要多大投入?需要多长时间?

d)   如果不能调整,我们的对策是什么?

成功的关键在于发现自己真正的优势,并有效利用。什么是关键的弱势呢?影响优势发挥的弱势,是关键的弱势。这个是非常重要的一个思考方向。

对于机会进行未来思考,其关键问题可为:

a)   对于我们未来的成功,哪些是真正的机会?

b)   这样的机会将持续多久?

c)   其他对手会如何看待和利用这样的机会?

d)   在利用这些机会上,我们现有的优势是什么?需要急需建立的优势是什么?

e)   我们还需要怎样做才能有效利用这样的机会?

对于威胁进行未来思考,其关键问题可为:

a)   哪些威胁对于我们来讲,是致命的?

b)   这样的威胁对于竞争对手意味着什么?他们可能会怎么做?

c)   我们需要怎么做,才能规避这些致命的威胁?

d)   如果规避不了,这里可能蕴含着什么机会?

对于威胁的理解,似乎用中国的太极图更能有效的理解。太极图中整体一阴一阳,但阴中有阳,阳中也有阴。即机会中可能隐藏着威胁,通常,威胁中也可能蕴含着机会。

3.  SWOT分析注意之三:聚焦关键因素

比较初级的SWOT分析者,认为分析出的因素越多越好,就越有成就感。然而,这正是进行SWOT分析的另外一个典型的错误。初步分析的因素多不是坏事,但如果到了后期,留在上面的因素还很多,那就是问题。因为这会造成:

  a)   战略思考不透彻

  b)   战略措施不聚焦

  c)   战略资源过于分散

  d)   后续执行没有重点

所以,这里的关键是当SWOT出来后,需要有关人员思考一个问题,如果我们在每个象限重点考虑3-5个,那会是什么?在每一个象限圈出关键重点因素,这意味着,这几个重点解决了,那么战略总体的重点也就定了。

战略定的就是大事,而不是事无巨细地涵盖所有。它指明的未来一段时间之内,我们要做的重点,而不是全部。

4. SWOT分析注意之四:融入相关人员,呈现不同观点

战略分析关键——就是找到正确的人

有人说战略制定是公司高层的事情,只需要高层参与。其他管理人员也不懂战略,所以不需要参与,他们也没有兴趣。错!这是错误的观点。战略制定的确是公司高层最为重要的管理任务之一,但不意味着,制定战略不需要倾听其他相关人员的观点。

战略分析本身就是一个倾听的过程:倾听外部,倾听内部,倾听现在,倾听未来,倾听客户、倾听对手……而这些内容的收集和理解是需要不同的人来完成,同时,这些知识也掌握在不同人的大脑里和心里。所以这里,我们需要融入不同的人。

而以往,这些倾听是通过不同高层之间的探讨来完成,通过下属呈现的报告来完成……而在这里,我要强调的是,这需要不同的人来完成。比如资深的销售,比如研发老兵,比如对手跳槽过来的新兵,比如对于当下互联网动态很了解的90后……我们需要在应用不同的分析工具时,重点考虑引入不同的人来做分享,哪管就是10分钟,可能也强过高管之间的2个小时的争论。

战略分析关键——呈现不同观点

另外,许多战略研讨,高层特别害怕不同观点,希望将自己的想法提出,大家能迅速地支持并顺利通过。

德鲁克说,好的决策从来都是从不同开始的。一开始就一致同意的决策一定有重点问题,要么就是决策本身有问题,要么就是大家没有深入思考。越是重要的事情,往往人们的分歧就越大,除非没有引起重视。所以,通过有效的方法,呈现差异,在不同观点的基础上达成共识,是战略分析的正确做法。也是后续战略执行的有效保障。

5.  SWOT分析注意之五:运用引导技术,仔细策划流程

传统的做法,也是管理层为了省时间的做法,是让一个人,或者一个2-3的小团队事先进行分析,编辑一个报告,然后在会议上以此报告为蓝本,请大家提出改进意见,进行补充完善。

这样的做法,想必很多人经历过,那气氛叫郁闷,会议上或者无人说话、或者被人垄断、最后往往都是相互争论、不能达成一致,或者妥协、放弃部分观点。这样不能有效激发分享、探讨,不能有效群策群力,更谈不上真正地深入思考和激发智慧和创新思考。

而如果能有效运用引导技术,可以将这一过程的效果倍增。

四、分析讨论流程要点

1. 分析讨论的6个关键:

a)   Topic/讨论什么:与负责人明确SWOT分析的主题和研讨的范围。

b)   Objectives/目标是什么:与负责人确定研讨的目标和具体产出,以及产出后续可能的应用场景。

c)   Time/可用的时间有多少:确定有多长时间做这件事情,什么时间合适做这件事。要知道能给引导用的确切时间,而不是大致时间。

d)   People/确定人员并了解文化:共同确定需要参与的人员,合适的人是指对主题有贡献的人,不是职位,也不是职能。并了解平时会议的氛围和风格,以及彼此互动参与程度。

e)   Status/目前现状如何:了解所涉及主题目前大家所了解的程度,可用的背景材料、数据和报告。

f)   Process/研讨流程:这里有典型的7个阶段可以参考,即Check-in(开场暖场)、切题、发散、收敛、提炼、反思和check-out。并考虑与你的客户共同审定流程。

2、分析讨论流程的7个阶段:

1)开场:

开场:高管或者负责人简短、明确地说明研讨的内容、目标和期望,通常5-10分钟即可。

风格:不要长篇大论,不要说明自己的观点,不要制造不好的压力。

压力:正常的压力是有助于研讨的。比如“今年我们的形式很不好,我们希望明年能有一个很好的思考,我很希望各位能认真地发动你们的经验和智慧,给公司提出好的观点和建议……”。

2)切题:

采用共识:可采用不同的方式进行主题到底要研讨什么,研讨的范围是什么,以及为什么要做这个研讨,进行互动,达成共识。

简单应用:最简单的方法就是先让每个人用一句话的方式来概括研讨的主题,然后在小范围内进行沟通2-3小组(如人数很多,再进行大组沟通),然后每个组一句话上墙,进行最后的整理和提炼,形成要研讨的范围。

3)发散和收敛:

好的结论都是从不同开始的。发散的充分,是好的SWOT分析的开始。收敛时、就可以用SWOT做最后的总结了。即将前面所有的分析结果呈现到一张图上,就是SWOT矩阵分布。所以再次强调一下,战略制定中的SWOT分析,是将前面分析的结果总结到SWOT上。例如,做竞争分析中,自己和对手比较得出优势或者弱势,从对手未来动向上得出针对自己的威胁或者机会,然后将这些要点总结到SWOT的表格上。

4)提炼:

在SWOT分析得到初步结果后,首要的工作是对SWOT矩阵中所列内容进行整合。然后对SWOT结果进行前瞻性思考,找出对于所分析议题和目标最为重要的关键因素。

5)反思:

首先提问,这样的分析结果,我们感觉如何?满意度会在几分?那不满意的地方在哪里?需要做什么修正和补充?是否还有重大的遗留?

其次把参会人员前面的直觉思考内容,询问大家,一一讨论,补充完善前面的分析。这里也许会有重大发现。

然后,请大家对目前的SWOT结果进行高度概括,就是用一两句话将分析结果进行呈现。这样,有利于所有成员关注“big picture”,有整体感和全局观,更有利于在这一步达成共识。

最后询问大家,下一步我们要做什么?可以一起筹划下一步的计划,即另外一次研讨或者继续进行。一般来讲,下一步是提出战略备选方案。

6)Check-out:

你注意到发生了什么?你有什么感受?今天对于你、公司或者这个议题来讲意味着什么?下一步你会做什么?或者对于下一步要做的事情,你有什么建议?一般可以问几个经典的问题,以促进个人反思、彼此交流、提升内化,来结束整体讨论。

7)陈词致谢

最后,高管或负责人发言,然后致谢,结束研讨。

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